近兩年，世界一直被籠罩在疫情的陰影下，全球勞動力市場格局也在發生翻天覆地的變化。正如《經濟學人》雜志曾提到，當今商界唯一重要的問題就是——“招聘失敗”。也就是說，在這唯一重要的問題上，如果不知道如何做或者做錯了，那么對于任何一家企業而言，都將面臨巨大的發展危機。
面對變化的市場環境，企業的招聘管理究竟發生了怎樣的轉變？作為企業的HR又該如何充分應對這些轉變？用友網絡科技股份有限公司副總裁石磊女士就此梳理出了一條清晰的企業招聘管理進階之路，從渠道、角色、策略三重維度，給出了她的答案。
不同于以往的人才市場狀況，現如今，在市場競爭日益加劇、人口紅利消失、「新新人類」涌入職場等種種因素下，企業招聘的風向似乎也“變”了。石磊說道：“企業的角色、定位與候選人的位置已經發生了轉變，過去是候選人去申請企業，而現在越來越多的企業意識到我們應該放低姿態去申請候選人。”
那么，企業究竟該怎樣「以人才為中心」進行招聘呢？石磊通過一張從觸達到培育再到轉化的候選人旅程圖，分析出了新時代下招聘要點。
在這一旅程上，候選人會經歷認知、產生興趣、考慮、到最終行動幾個環節，企業應該圍繞候選人這一系列心理過程采取相應的行動。比如：“去人才常去的地方觸達候選人”、“用人才愛看的內容使之產生興趣”、“用人才喜歡的方式與ta溝通”來激發候選人考慮，最后，如果候選人進入應聘流程，還要“以人才的視角提升用戶體驗”。
石磊強調，整個招聘旅程中非常重要的一點就是“候選人體驗”，它包括求職者與企業的每一個接觸點，從了解公司、投遞簡歷、面試、收到offer或被拒絕，到最終入職的整個過程。一次好的候選人體驗，不僅能保障候選人順利入職，也將幫助企業塑造卓越的雇主品牌形象。
同時，石磊也提出，在「以人為中心」的招聘旅程背后有兩層邏輯。
一是「人」作為招聘的對象，也是所有招聘工作的目的，我們要圍繞「目標」展開行動；
二是在如今這樣的社交時代，「人」也是非常重要的招聘“途徑”。
前有小紅書口碑營銷成就爆款，后有拼多多拉人砍價拉新裂變，人這一渠道產生的價值遠超想象。同樣，在招聘中，合理運用人這一渠道往往可以使招聘工作事半功倍。
“做招聘要以人為渠，人人都是伯樂。”石磊指出，“如今有許多企業都在做內推、甚至外推，但我們發現，在不同企業推廣的效果是大相徑庭的，這里面的核心差異就在于如何運營。”
石磊認為，企業要做好人脈運營，首先要將企業高層領導囊括進來，他們不僅能給員工做表率，還可以直達高端人脈；其次，如果企業致力于長期運營人脈招聘，那么可以設置專門的運營人員或崗位去做長期、深度的運營；第三，企業要有具體、公開、及時的激勵方案，根據崗位的難度和緊急度設置獎勵機制。同時，搭配一些儀式感和精神激勵，將更有利于形成長期的內推文化；最后，雇主品牌的建設是人脈運營的底座，只有建立好自身的品牌，讓員工認可，他們才愿意為企業背書，推薦更多身邊的朋友加入。
在以往的認知中，招聘似乎只是HR部門的工作任務，其他業務部門習慣于將招聘需求傳達給HR部門，坐等新人入職。一旦中途出現需求不清晰、溝通不及時、時間難協調等問題，造成招聘進程的延誤，多半會被認為是HR的“工作失職”。
石磊坦言，隨著人才類別和職位類別的多樣化、個性化，HR通過單打獨斗的模式，已經很難精準覆蓋所有的招聘任務。因此，越來越多的企業將招聘的第一責任人設為業務部門，而HR則致力于提供專業的賦能和招聘體系設計，打造人人都是招聘官的新型組織形態。
這其中，HR需要做的就是“賦能”。賦能最核心的并不是教業務部門如何招聘，而是最大化地調動主觀能動性，給予身份上的認同。
具體在落地策略上，石磊給出了如下建議：“首先，要理念先行。意識決定行動，要讓老大和部門領導真心認可和接受。第二步，請老板直接參與設計與管理，把它變成真正的「一把手工程」。”
石磊談及自己的一次親身經歷，“有一次，公司的董事長親自帶頭組織會議，聽取各部門關于年度編制的想法，然后每月定期復盤完成進展，從此，業務部門的leader都非常重視招聘，也會主動到各種社交渠道，利用自己的人脈關系來找人。”
有了理念，有了高層參與，第三步就需要HR圍繞目標制定和設計相關制度、流程、平臺。比如有的公司會把候選人的推薦指標添加到業務經理考核的KPI中，通過制度的形式明確責任、激發業務經理的能動性。如此一來，整個策略會經歷一個先遵守，再認同，再內化的過程，真正實現HR的“賦能”使命。
作為國內首家招聘管理系統廠商，用友大易招聘云誕生之初的基礎價值就是為了簡化HR部門的事務性工作，節省人工成本。但降本不是終極目的，工具幫助HR釋放低價值工作的時間，是為了讓他們能處理高價值的工作。
于是，石磊提出了這樣一個問題：高價值的工作是什么？怎么能讓HR團隊完成從戰術支持到戰略決策的角色轉變？
“答案便是數據。”她說道：“以數據為基礎的結構化思考和決策更為人信服，拿數據說話，愈加成為人力資源行業的共識。數字化工具讓HR 擁有了「向深處思考」的時間與數據支持，從而逐漸開始從“招聘工具人”的角色轉變為業務戰略伙伴，為組織發展、業務增長引領決策。”
石磊進一步分析道：“首先，從微觀層面，我們要關注招聘業務數據，這是對招聘團隊的直接管理。”比如在過程數據上，可以關注簡歷數、面試數、轉化率等，在結果數據上，關注達成率、渠道有效性、招聘質量等，在成本數據上，則需要關注單位招聘成本、渠道成本和薪酬對標。
其次，“在中觀層面，需要關注運營數據，這涉及到招聘工作在整個組織內的協同性，比如和業務部門之間配合的效率。”舉例來說，不同環節對候選人的反饋時長影響候選人的轉化率。
而在宏觀上，“我們則要關注外部環境、關注行業變化，給企業提供更前沿的信息與趨勢。”企業可以通過“內外部人才畫像”來了解相同崗位求職者的勝任力、素質、基本要求發生了什么變化等，最終實現對企業業務戰略的決策支持和引領。
一言蔽之，HR雖然不做具體業務，但他們所做的工作卻實實在在影響著企業戰略目標的達成。因此，培養HR的數據解讀和分析能力，養成通過數據呈現工作成效的思維習慣，才能真正建立人力資源部門的企業戰略伙伴角色，從而進行更加卓越的戰略決策。
VUCA時代，改變一直在發生。企業只有擁抱變化，改變人才獲取方式、拓展企業宣傳舞臺、更新溝通協作策略，才能跟上時代腳步，順應時代發展，甚至破局而上。正如石磊說：“如今，企業的招聘工作早已是戰略決策的重要一環，也越來越需要HR有高度和深度地進行思考和實踐探索。畢竟，解決好招聘問題，就解決好了一個企業‘最重要’的問題。”
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