泰開集團總會計師杜艷春：淺談設備制造企業數智化之路
2024年2月20日
本文首次刊發于《企業管理》雜志 2023年11月刊
近年來，在多重內外部壓力包圍下，越來越多的輸配電設備制造企業希望通過數智化轉型獲取新發展動能，積極探索符合自身特點的數智化轉型之路。
輸配電及控制設備（簡稱輸配電設備）制造業是關系國計民生的戰略性行業，處于電力行業的中間環節，銜接著電力生產和電力消費。由輸配電設備構成的各類變電所向上連接著火電廠、水電廠、核電廠、風電廠等發電系統，向下連接著工礦企業、軌道交通、居民等用電等系統。
輸配電設備包括變壓器、斷路器、隔離開關、電力電纜、避雷器等，產品規格、種類繁多。加之各產品的專業化程度高，獨立性強，傳統的輸配電設備制造企業在早期發展階段，傾向于采取“分兵突圍”的模式，給各產品線較大的經營自主權，最終形成由若干個“小巨人”構成較為完整的行業交付能力。
泰開集團有限公司（簡稱泰開集團）由40多個子公司構成，包括高壓開關、成套電器、變壓器、互感器、隔離開關、絕緣制品、有色金屬制品、電纜等若干業務單元。
各業務單元有較大的自主經營權，這也造成了集團層面缺少整體規劃，各子企業信息化建設各自為政的局面。有的子企業建成了包括ERP、MES、CRM、SRM、PLM等較為完整的信息化體系，有的則僅應用了財務管理、庫存管理等簡單的部門級應用，這就造成集團層面出現一些問題。
1、無法獲取高質量數據
泰開集團雖然建立了統一的報表系統，但各子企業不同系統產生的數據經人工轉換，通過填報、導入的模式上報，加之各系統數據產生的標準不統一、流程不統一，數據無法支撐管理決策及績效考評，并存在人為干涉。
2、數據孤島影響運營效率
由于各下屬企業的系統不同，數據很難在這些系統之間流動，導致重要的業務信息無法實時共享，形成數據孤島。越來越多的成套項目和EPC項目需要高效協同集團各下屬企業的資源，數據孤島嚴重制約了集團化運營效率。
3、維護成本高
管理和維護多個系統需要更多的IT資源，增加了維護的復雜性和成本。多個系統交叉容易產生安全漏洞，增加數據安全風險。此外，維護多個老舊系統，沉沒成本可能會使企業延遲引入新技術，導致現有技術和系統滯后。
因此，整合、迭代老舊系統成為泰開集團數智化轉型的首要難題。
一方面，建立統一的技術底座是企業實現數智化轉型的基礎，然而要在集團層面實現系統建設由分到統，阻力巨大。
另一方面，輸配電設備制造企業正在經歷發展模式的轉變，即從早期“分兵突圍”“單項冠軍”模式，到目前強調“成套”“總包”整體實力的全面高質量發展模式。將兩方面有機結合，可以幫助企業快速甩掉歷史包袱，實現跨越式發展。本文根據泰開集團的探索實踐形成數智化轉型三步走路徑。
第一步：以升級管控體系、統建平臺系統，作為數字化轉型突破口
早期輸配電設備制造企業多采用戰略管控模式，主要對下屬企業的長期目標、發展方向和策略進行指導和監督，給予下屬企業較大的經營自主權，重結果、輕過程。為適應高質量發展要求，企業需要既關注結果也關注過程，升級為“戰略+財務”管控模式，甚至“戰略+運營”管控模式。
泰開集團以建立財務共享中心為牽引，逐步整合多套異構的ERP系統，建立統一的數字化管理平臺，即以財務共享中心為核心統一財務系統，再分批分期統一其他業務系統。
由于泰開集團管理層在管控模式升級方面達成高度共識，集團財務共享中心建設涉及的組織結構變動和崗位調整，以及財務數據標準化、財務核算流程標準化等基礎工作得以順利進行。財務數據與核算流程的標準化有效推進了業務領域的標準化。
基于新一代數字技術的財務共享中心及第一批10家試點企業的“ERP+PLM”系統成功上線，在強化集團管控能力、提質增效等方面取得了立竿見影的效果：
1是集團決策和考評所需的數據質量顯著提升。
數據標準一致、口徑統一、流程一致，數據全過程可追溯。
3是促進財務人員從核算向管理崗位轉移。
基礎財務核算人員減少20多人，轉崗到財務分析和業務服務領域。四是實現基礎數據的標準化，為后續的轉型深化工作奠定堅實的基礎。
更重要的是，財務共享中心的落地及成效鼓舞和堅定了管理層深化數智化轉型的信心和決心。
第二步：以業財融合、端到端的流程優化，持續鞏固數字化轉型成果
在建設財務共享中心的同時，業務系統的建設主要以業財融合和端到端的流程優化為目標，聚焦三個主題領域，持續優化和鞏固數字化轉型成果。
通過PLM與ERP同步建設，整合產品設計與制造過程，實現對客戶需求的快速響應、高效生產和持續創新，包括：建立PLM與ERP共享的資源庫，實現物料、BOM、工藝等數據的高效對接；建立圍繞合同交付的協同機制，將設計活動納入整個合同交付的項目管理中，實現設計與采購、設計與生產、設計與交付的高效銜接；推行基于產品數字化模型的設計、仿真、制造一體化管理，縮短從設計到產品的轉換周期。
按訂單設計（ETO）模式指輸配電設備制造企業需要按客戶需求進行大規模定制時所采用的制造和交付模式，如大型電力變壓器、成套的高壓組合開關等。該模式以合同為主線，借助項目管理工具，對設計、采購、生產、交付及服務的全過程進行管理，包括用于進度控制和資源協調的多級項目計劃與任務執行體系、圍繞成本和損益控制的項目“四算”體系（估算、預算、核算、決算）等。
按訂單制造（MTO）模式指輸配電設備制造企業按客戶需求進行選配和少量定制時所采用的制造和交付模式，如操動機構、絕緣子、配電變壓器等產品按此種模式交付（如圖1）。
相對于ETO模式，MTO采取弱項目管理模式，以客戶訂單為主線，對圍繞客戶訂單的產品配置、物料采購、生產、交付以及訂單收款、訂單成本核算的全過程管理。
工程總承包模式（EPC）指具有總包資質的輸配電設備制造企業為客戶提供的一籃子“交鑰匙工程”。利用項目管理工具，對工程的設計（E）、采購（P）、建設（C）進行全過程管理。
泰開集團通常是多種交付模式組合使用，以集團整體實力建立競爭優勢。如承接的EPC總包工程，核心設備部分由集團成員按ETO、MTO模式交付。以上三種模式較完整地覆蓋了輸配電設備制造企業的核心業務。
推進端到端的管理是針對上述多種業務模式所涉及的過程，逐步實現全面線上化、高度集成化的管理，減少直至取消線下處理過程，利用新一代數字技術（如規則引擎、RPA機器人等）實現自動化處理。
隨著行業競爭的加劇，泰開集團需要利用數字化技術建立更加精細化、多維度、實時化的損益評估體系，滿足精細化決策的需要。在收入層面，需要精確計量法人組織、內部責任組織、項目不同階段、合同、產品等不同維度的收入；在成本和費用層面，需要按多個維度精確計量，從而實現精細化、多維度的損益評估。同時，集團管理層對數據的實時性也寄予更高的期望，如以天為單位的損益，甚至是實時損益。采用以事項會計為核心的核算體系，能夠提供多維度的實時數據，為精細化決策提供支持。
第三步：以數據資產化及數據應用為核心，實現全面數智化轉型
全面實現數據驅動是企業數字化轉型成功的重要標志之一。對于輸配電設備制造企業，數據是一項極其重要的資產。有效地管理和利用數據，不僅可以提高其生產運營效率，也有助于發掘新的商業價值和機會。為建立全面的數據資產化管理體系，泰開集團數字化轉型第三階段的核心任務是數據資產化管理和數據的開發與應用。
首先，對源源不斷的數據進行采集、整理和統一管理
包括生產設備采集的實時數據，銷售、庫存、物流等業務環節的數據，以及客戶反饋的數據等，借助數據管理平臺，對這些數據進行存儲和管理，保證其安全性和可訪問性。
其次，控制數據質量，定義對業務有價值的核心數據
從而實現標準化、規范化的數據質量管理。通過數據清洗、轉換和集成，實現數據的一致性和準確性，為后續的數據分析和應用做準備。
最后，數據挖掘和分析，以實現數據驅動業務和數據驅動管理決策
例如，利用銷售數據和市場數據分析市場趨勢，利用生產數據優化生產流程，利用客戶反饋數據改善產品性能和服務質量。
此外，使用先進的數據分析工具（如機器學習和人工智能），可以實現智能報價估算、設備故障預警、自動化質量檢測、財務報告智能分析等。
泰開集團的探索與實踐經驗可以總結為以下四點，供輸配電設備制造企業參考。
第一，企業數智化轉型要有明確的階段性目標，必須和企業戰略保持一致，尋找適當的抓手，順勢而為。
第二，對于集團型企業，統一的數字化、智能化底座是轉型的重要基礎。
第三，圍繞核心業務模式推進端到端的管理，能夠幫助企業數智化轉型進入以業務提升為導向、以新技術應用為手段、持續優化改進的良性循環。
第四，逐步建立和完善數據資產管理體系，對各個系統平臺的數據進行及時有效的采集、存儲、挖掘與分析，保障數據質量和安全性，為后續的智能化應用打下基礎。
產品行業
4006-600-577
